Coronavirus y empresa | el espejo que vino de China

Si hacemos memoria, cuando irrumpió el Covid19 en China, aquí y en la mayor parte del mundo, se dijo con demasiada ligereza que era una especie de gripe que afectaba fundamentalmente a los mayores y que además estaba lejos para inquietarnos.

Son muchas las empresas, incluso imperios, que han colapsado y desaparecido por su propia ceguera, rigidez y autocomplacencia… y esto seguirá pasando. Si no queremos caer en el mismo error, en lugar de apresurarnos a dar con la respuesta correcta a ¿cómo salir de esta?, hemos de hacernos preguntas que abran nuevas perspectivas, que ofrezcan nuevas posibilidades.

El punto de no retorno

En uno de sus viajes, Simbad el marino y su compañero llegan a una pequeña y paradisíaca isla. Disfrutan caminando entre la maravillosa flora, encienden un fuego y se dan un festín celebrando su suerte. De repente el suelo se agrieta, la isla se tambalea, los árboles caen y los pájaros salen en desbandada. La isla era en realidad el lomo de un pez gigante que había estado inmóvil tanto tiempo que se había acumulado arena encima y habían crecido árboles y todo tipo de vegetación.
El fuego sobre sus espaldas es lo que saca al pez de su letargo. Se zambulle en las profundidades y a Simbad y a su compañero no les queda otra que arrojarse al mar.

Esta parábola, dice el filósofo Byung-Chul Han, nos enseña que el Ser Humano tiene una ceguera fundamental, ni siquiera es capaz de reconocer sobre qué está de pie, y así contribuye a su propia caída.

Demasiado mundo, demasiado rápido, demasiado ruido…

La crisis provocada por el Covid 19 ha abierto grietas en algunas de nuestras narrativas más persistentes y de repente descubrimos que estamos mucho más moldeados por nuestro contexto de lo que habíamos pensado y la valía de nuestras percepciones, formas de pensar y valores se ven seriamente puestos en duda.

Los sectores económicos están tratando de anticipar tendencias – casi todas ellas de escaso valor real para el futuro por los rápidos cambios de contexto que se están sucediendo – para que las organizaciones se adapten lo más rápidamente posible a la “nueva realidad”.
Toda clase de estudios revelan qué sectores van a sufrir más, cuáles tienen que darse una mano de pintura y cuáles van a salir como campeones de la crisis. Sin reparar que, en muchos casos, estamos entrando en la dinámica del “todo cambia para que “todo siga igual”.

Adaptarse y tener buenos propósitos no es suficiente; nos mantiene indefensos y falsamente confiados ante la creciente complejidad del mundo, la próxima pandemia, desastre natural, calentamiento global o el levantamiento de masas excluidas del sistema. Lo importante no es el acontecimiento, sino la respuesta que damos. Al fin y al cabo, nuestras formas de ser y de hacer nos han llevado a esta situación dramática.

Con todo suspendido y patas arriba, ahora más que nunca necesitamos aprender a navegar la complejidad. Navegar significa aplicar el arte de dirigir la nave. No podemos controlar los vientos y las corrientes, pero podemos controlar la forma en que orientamos las velas y ajustarnos a los vientos y corrientes cambiantes a medida que surgen.

Surgimiento de una nueva realidad

Cuanto más estudiamos los principales problemas de nuestro tiempo, más nos percatamos de que no pueden ser entendidos aisladamente. Se trata de problemas sistémicos, lo que significa que están interconectados y son interdependientes.

Muchos investigadores han subrayado la importancia de una perspectiva holística cuando se trabaja con la sostenibilidad, mostrando como un aspecto de la sostenibilidad no tiene sentido sin los otros; la sostenibilidad social, ambiental y económica deben considerarse conjuntamente.

Vieja normalidad y next normal

Venimos de un contexto complicado, el de la “vieja normalidad” y hemos entrado de sopetón en el contexto complejo de la “next normal”. Esto es como si comparásemos un Ferrari y la selva tropical amazónica. Los Ferrari son máquinas complicadas, pero un mecánico experto podría desmontarlos y volver a montarlos sin cambiar nada. El coche es estático, y el Todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otra parte, está en constante flujo – una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola desvía una fuente de agua – y el Todo es mucho más que la suma de sus partes.
Este es el reino de las incógnitas desconocidas, y es el dominio hacia el que se ha desplazado la economía mundial.

Las organizaciones son sistemas complejos y es difícil predecir lo que sucederá, porque los sistemas complejos interactúan de maneras inesperadas.
También es más difícil darle sentido a las cosas, porque el grado de complejidad puede estar más allá de nuestros límites cognitivos. Y es más difícil hacer planes, porque el comportamiento pasado no es garante del comportamiento futuro. En esta situación el valor atípico es a menudo más significativo que el promedio.
Por tanto, necesitamos capturar el aprendizaje mientras sucede, in-situ, y no podemos permitirnos no aprender. Debemos prepararnos para el complejo entorno del mundo actual. El liderazgo se revela como una habilidad eminentemente
contextual donde los líderes a menudo serán llamados a actuar en contra de sus instintos. No es lo mismo actuar en contextos simples, complicados, complejos o caóticos.

Sin embargo, ni las empresas, ni la mayoría de nosotros nos preparamos para trabajar los procesos (hacernos preguntas) sino para hacerlo por proyectos (buscar respuestas). Las organizaciones necesitan tener una visión de los procesos y no sólo de los resultados deseados e integrar a más actores pertinentes en la toma de decisiones.

Es hora de dejar de lado los costosos cambios planificados a gran escala que, irremediablemente, conducen a la frustración por no tener en cuenta las particularidades del sistema en su contexto y la aparición de sucesos imprevistos. Y pasar de un “egosistema” a un ecosistema, donde valores como la sostenibilidad, la diversidad y la flexibilidad son esenciales para navegar la complejidad. Cambiar es navegar.

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