Por qué a las direcciones de Personas se les pide elegir bando, y por qué hacerlo es la primera renuncia
Angel Mª Zamanillo · Joaquín Candeias · Lecturas
Hay un patrón que se repite en muchas conversaciones con direcciones de Personas. Empiezan describiendo un problema concreto —una rotación que crece, un comité que no decide, un programa que no encaja, una conversación con dirección general que dejó mal sabor— y, al cabo de unos minutos, lo que aparece es otra cosa. Lo que aparece es la sensación de estar en un sitio donde nada de lo que se hace puede hacerse bien del todo, porque las decisiones operan sobre exigencias que no caben juntas.
A ese sitio le llamamos el lugar imposible. Y no es una metáfora.
RRHH no tiene un trabajo difícil. Difícil es lo que tiene solución técnica y mucho trabajo por delante. Lo que RRHH tiene es estructuralmente imposible: una posición desde la que se pide simultáneamente lealtad al negocio, defensa de las personas e integridad del propio rol, sabiendo que las tres legitimidades —las tres reales, no inventadas— tiran a menudo en direcciones distintas. Sostener las tres a la vez es el oficio. Reducirlas a una sola es la trampa.
El triángulo, no el duelo
En la mayoría de los comités donde acompañamos, la conversación con RRHH se desliza casi sin que nadie lo note hacia un patrón de duelo. El comité quiere que la dirección de Personas elija bando: o defiende el resultado del negocio —y se hace funcional al criterio rector que ordena todo lo demás— o defiende a las personas —y se vuelve la voz ética que pesa menos en la decisión—. La presión hacia el duelo no es voluntad de nadie en particular: es economía cognitiva. Dos polos son fáciles de manejar; tres, no. Una conversación con dos lados se decide rápido; una con tres se sostiene, y sostener cuesta más que decidir.
Pero el lugar de RRHH no es uno de los dos polos. Es el tercer vértice. La diferencia entre dos y tres es decisiva. En un duelo, una de las partes gana y la otra cede. En un triángulo, ninguna gana del todo y ninguna cede del todo: las tres se ponderan en cada decisión. El oficio consiste en sostener esa ponderación, sabiendo que cada decisión va a desplazar el coste hacia uno de los tres lados, pero negándose a hacerlo sistemáticamente hacia el mismo.
Cada vez que un comité empuja a RRHH a elegir bando, lo que está pidiendo es que se simplifique el sistema de gobierno organizativo. Quien acepta ese movimiento puede salir aplaudido por la sala —ha sido pragmático, ha tomado partido, ha facilitado la decisión—, pero a cambio ha cedido la única posición desde la que su rol tenía sentido. La primera renuncia, casi siempre, es renunciar al tercer vértice.
El dilema disfrazado de problema
Casi todo lo que llega a RRHH como problema técnico es, mirado de cerca, un dilema en otro lenguaje. La reducción de plantilla que mejora márgenes y erosiona compromiso a partes iguales. El plan de carrera que retiene talento clave a costa de bloquear movilidad para otros. La política de teletrabajo que mejora vida personal a costa de coordinación de equipo. La adopción acelerada de tecnología que mejora eficiencia a costa del criterio que esa misma adopción atrofia. Ninguno de estos asuntos tiene solución correcta. Tienen criterios distintos para ser navegados, con costes asignados a cada lado.
Cuando RRHH trata estos asuntos como problemas con solución —porque el sistema espera que lo haga, porque hay que llevar algo al comité, porque "depende" no se reconoce como respuesta válida—, ocurre lo previsible. La intervención falla. Se atribuye el fallo a mala ejecución, no a un error de categoría. Y la siguiente vez se interviene con más recursos sobre la misma mesa equivocada. El desgaste personal de quien sostiene la dirección de Personas, mientras tanto, crece sin que nadie lo registre.
Reconocer que lo que se tiene delante es un dilema y no un problema no es una concesión teórica: es la condición para que la conversación pueda hacerse. Mientras el asunto se trate como problema, la pregunta seguirá siendo cuál es la solución correcta, y RRHH tendrá que fingir que la tiene. Cuando se reconoce como dilema, la pregunta cambia a con qué criterio queremos navegar esta tensión. Y esa segunda pregunta sí se puede contestar entre los tres vértices, con el coste explícito sobre la mesa.
El vocabulario que distingue
En el lugar imposible se trabaja con cuatro palabras que el lenguaje cotidiano confunde y que no son intercambiables. Distinguirlas con precisión es buena parte del oficio.
Coste. Es lo que se asume a cambio de algo que también se quiere. Tiene dos lados, los dos visibles, y se asume sabiendo lo que se asume. Un comité que decide acelerar la adopción tecnológica para ganar eficiencia paga un coste en criterio humano que se va a atrofiar. Si esa decisión se toma reconociendo el coste, está bien tomada aunque sea dolorosa. Si se toma sin reconocerlo, el coste reaparece más tarde como problema atribuido a otra causa.
Renuncia. Es lo que se deja ir sabiéndolo. Es decisión deliberada, no resultado. Una organización que renuncia a un mercado, a una práctica, a un tipo de proyecto, lo hace eligiendo. La renuncia bien hecha libera energía: se deja de estar pendiente de lo que ya no es. La renuncia mal hecha —sin nombrarla, sin decidirla— se convierte en pérdida desordenada.
Pérdida. Es lo que ya no se puede recuperar. No tiene reversibilidad, y por eso es distinta del coste y de la renuncia. El talento que se fue y no vuelve, la confianza interna que se erosionó durante años, el criterio profesional que se atrofió sin que nadie lo notara: son pérdidas. La pérdida no se gestiona, se asume, y a veces se elabora. Confundir pérdida con coste produce un error caro: tratar como recuperable lo que ya no lo es, y agotar recursos intentándolo.
Seguridad mínima. Es el suelo por debajo del cual no se debe negociar. No es coste, no es renuncia, no es pérdida: es límite. Hay condiciones —dignidad, seguridad física y psicológica, ciertos derechos básicos, integridad del propio rol— que no deben entrar en la negociación, porque negociarlas es haberlas perdido. Buena parte del oficio de una dirección de Personas con criterio consiste en distinguir qué se puede negociar y qué constituye seguridad mínima. Confundir las dos cosas es lo que produce, años después, los daños estructurales que ningún programa repara.
Estas cuatro palabras son herramientas de pensamiento. Cuando una decisión está bien hecha, cada uno de sus efectos puede nombrarse con la palabra correcta: esto es coste, esto es renuncia, esto fue pérdida, esto era seguridad mínima. Cuando una decisión está mal hecha, el vocabulario colapsa: todo se llama de la misma manera, y como todo es lo mismo, nada se discrimina.
La agencia no se exige: se diseña
Hay una idea que circula en muchas organizaciones y que conviene mirar con cuidado: la idea de que las personas deberían tener más iniciativa, más proactividad, más capacidad de proponer y de hacerse cargo. Casi siempre se formula como diagnóstico de las personas. Casi nunca como diagnóstico del sistema.
La agencia no es un estado de ánimo. Es lo que un sistema hace probable. Cuando el margen para decidir está claro y la consecuencia de equivocarse es asumible, las personas proponen y se hacen cargo. Cuando el margen es incierto y el coste de equivocarse es alto e impredecible, el cuerpo hace lo que sabe hacer para no exponerse: minimiza el riesgo, espera instrucciones, devuelve preguntas en lugar de propuestas. Eso no es falta de actitud. Es inteligencia adaptativa.
Pedir agencia a un sistema que no la permite es pedirle a las personas que paguen el coste de un diseño defectuoso. Una dirección de Personas con criterio no acepta ese desplazamiento. Su trabajo no es enseñar actitud: es revisar el diseño. Qué margen real existe, qué consecuencias tiene equivocarse, qué información necesita la gente para decidir, qué señales recibe cuando propone. La agencia se diseña antes de exigirse. Y diseñarla es trabajo de gobierno, no de motivación.
Esto es lo que más conflicto produce en el lugar imposible.
Porque señalar el diseño en lugar de las personas suele leerse en el comité como excusa, como falta de exigencia, como blandura. No lo es: es precisión.
Pero defenderlo requiere lenguaje, evidencia y voz, y los tres se debilitan justo cuando más se necesitan.
Habitar el lugar imposible
El lugar imposible no se resuelve, porque no es un problema. Pero se puede habitar con criterio en lugar de con desgaste, y la diferencia es enorme. Habitar con criterio significa varias cosas concretas.
Significa sostener el tercer vértice cuando el sistema empuja al duelo, incluso a costa de no ser inmediatamente aplaudido. Significa reconocer un dilema cuando llega disfrazado de problema, y devolver la pregunta correcta a la sala que tiene que contestarla. Significa usar el vocabulario preciso —coste, renuncia, pérdida, seguridad mínima— donde el lenguaje habitual los confunde, y exigir que el resto del comité lo use también. Significa diseñar la agencia que el sistema espera, en lugar de exigirla a quien no tiene margen para ejercerla.
Y significa, sobre todo, no aceptar la moralina como sustituto del análisis. RRHH no es la conciencia de la organización. Es uno de sus órganos de gobierno, con responsabilidades técnicas y estratégicas equivalentes a las de cualquier otra área. Tratar el lugar de Personas como territorio ético separado del resto es una forma sofisticada de mantenerlo fuera de la decisión real. La integridad de ese rol no se defiende elevando el tono moral. Se defiende afilando el lenguaje, sosteniendo las tres legitimidades a la vez, y haciendo visible el coste de cada decisión en términos que el comité no pueda ignorar.
Ese es el oficio. No es difícil: es imposible. Pero la imposibilidad bien habitada produce algo que la facilidad nunca produce: gobierno organizativo de verdad. Eso, a la larga, es lo único que sostiene a una organización en pie.
Si lo que has leído reconoce algo de tu propia experiencia profesional, una conversación breve es suficiente para empezar a darle nombre. Y si quieres entender el contexto más amplio donde este oficio se ha vuelto más imposible que nunca, el ensayo El criterio que ordena sin ser examinado lo desarrolla con detalle.