Por qué la mayoría de las crisis organizativas no son problemas mal resueltos, sino dilemas nunca reconocidos
Angel Mª Zamanillo · Joaquín Candeias · Lecturas
Casi todo lo que llega a nuestra mesa llega formulado como problema. Y casi nada de lo que de verdad importa lo es.
Esa distancia —entre cómo se nombra lo que ocurre y lo que ocurre en realidad— es el origen de buena parte de las intervenciones que fracasan sin que nadie entienda por qué. No fracasan por mala ejecución. Fracasan porque se aplicó la herramienta de una categoría a un asunto que pertenecía a otra. Se trató como problema algo que era un dilema. Y un dilema tratado como problema no se resuelve: se desplaza, se enquista, y reaparece más tarde con otro nombre y mayor coste.
Conviene, entonces, separar las dos cosas con precisión. No es una distinción académica. Es la diferencia entre intervenir bien e intervenir mal.
Dos estructuras distintas
Un problema tiene solución. Es una pregunta cuya respuesta correcta existe, aunque todavía no se conozca, y el trabajo consiste en encontrarla. Tiene la estructura de lo resoluble: con suficiente información, conocimiento, tiempo o recursos, se cierra y deja de existir. La avería de una máquina, el diseño de una cadena logística, la optimización de una ruta de reparto, la corrección de un error contable. Todos comparten una propiedad: una vez resueltos, desaparecen. Y precisamente por eso la inteligencia artificial los resuelve cada vez mejor. Los problemas son su territorio natural, porque son, en el fondo, cuestiones de cálculo sobre un espacio de soluciones acotado.
Un dilema tiene otra estructura por completo. No es una pregunta con respuesta correcta oculta. Es la convivencia de dos valores legítimos que tiran en direcciones opuestas, de modo que cualquier movimiento que favorezca a uno desplaza el coste hacia el otro. No se resuelve: se navega. Y navegarlo no consiste en encontrar la respuesta —no la hay—, sino en decidir, en cada momento y para cada decisión concreta, qué se está dispuesto a ceder y qué se quiere preservar.
La velocidad de la transformación y la capacidad real de las personas para absorberla. La eficiencia que aporta el sistema y la calidad del juicio humano que ese mismo sistema tiende a atrofiar. La autonomía que hace que un equipo proponga y la coordinación que evita que cada uno vaya por su lado. Los resultados que el trimestre exige y la sostenibilidad del talento que el año siguiente necesitará. Ninguna de estas tensiones tiene una solución correcta. Las dos mitades de cada una son verdaderas. Y por eso ninguna se cierra: se gestiona, una y otra vez, con criterio.
La diferencia no está en la dificultad. Hay problemas extraordinariamente difíciles que siguen siendo problemas, porque tienen solución aunque cueste encontrarla. Y hay dilemas muy sencillos de enunciar que no se resolverán nunca, porque no es esa su naturaleza. La diferencia está en si existe o no una respuesta correcta. Si existe, es un problema. Si lo que hay son dos verdades en tensión, es un dilema.
El coste de confundirlas
Cuando una organización trata un dilema como si fuera un problema, ocurren cosas predecibles, y todas cuestan.
La primera: se busca la respuesta correcta que no existe. La organización dedica reuniones, análisis, comités y presupuesto a encontrar "la solución" de algo que no tiene solución, solo gestión. La energía se consume en una búsqueda condenada de antemano.
La segunda: se contrata a alguien para que resuelva. Un proveedor, una herramienta, un programa. Cada uno aborda la mitad del dilema que sabe abordar —la mitad que sí parece un problema— y desplaza el coste hacia la otra mitad sin nombrarlo. Se optimiza la eficiencia, y el criterio se erosiona en silencio. Se refuerza la autonomía, y la coordinación se resiente. La factura del lado descuidado llega más tarde, a otra área, y para entonces nadie la atribuye a la decisión que la causó.
La tercera, y la más cara: cuando la solución no funciona —porque no podía funcionar—, el fracaso se atribuye a mala ejecución, no a un error de categoría. Y la respuesta es intentarlo de nuevo, con más recursos, más rigor, más control. Se sube la apuesta sobre una mesa equivocada. El problema, que nunca fue problema, sigue ahí, ahora rodeado de intentos fallidos que han consumido credibilidad y han enseñado a la organización que "eso no tiene arreglo" —cuando lo cierto es que nunca tuvo arreglo, porque no era un asunto de arreglar—.
Así es como un dilema no reconocido se convierte, con el tiempo, en una crisis. No porque nadie lo atendiera, sino porque todos lo atendieron con la herramienta equivocada.
Cómo reconocer un dilema
Hay señales razonablemente fiables para distinguir, antes de intervenir, si lo que se tiene delante es un problema o un dilema disfrazado de problema.
Si lo resuelves y reaparece en otro sitio, era un dilema: lo que hiciste no fue resolver, fue desplazar el coste. Si cada solución propuesta tiene un detractor con un argumento legítimo —no un obstruccionista, sino alguien que defiende una verdad real que la solución sacrifica—, era un dilema. Si la discusión se atasca no por falta de información sino porque hay dos cosas ciertas a la vez que no caben juntas, era un dilema. Y si al resolverlo sientes que has perdido algo importante aunque hayas ganado exactamente lo que buscabas, casi con seguridad era un dilema: ese malestar es el coste desplazado haciéndose notar.
La señal más útil de todas es la más incómoda de admitir. Si el asunto lleva años volviendo —con distintos nombres, distintos responsables, distintas iniciativas— y nunca termina de cerrarse, no es que la organización haya sido incapaz de resolverlo. Es que no era resoluble, y nadie se atrevió a nombrarlo como lo que era.
El cambio de pregunta
Cuando una organización reconoce que está ante un dilema y no ante un problema, cambia la pregunta que se hace. Y cambiar la pregunta lo cambia todo.
Deja de preguntarse "¿cuál es la solución correcta?" —pregunta sin respuesta posible, que conduce a la frustración o a la delegación en un experto que tampoco la tiene— y empieza a preguntarse "¿con qué criterio queremos navegar esta tensión?". Esta segunda pregunta sí tiene respuesta. Pero solo aparece si la organización se la hace explícitamente, en lugar de seguir buscando la primera.
El cambio parece pequeño y es enorme en sus consecuencias. La primera pregunta es técnica: pertenece al terreno de los expertos, las herramientas y los proveedores, y por tanto se delega. La segunda es de gobierno: pertenece a quienes tienen la responsabilidad de decidir qué tipo de organización quieren ser, y por tanto no se puede delegar en nadie. Reconocer un dilema devuelve la decisión a quien tiene que tomarla. Saca el asunto de la sala equivocada y lo lleva a la sala donde de verdad correspondía.
Por eso el primer movimiento de cualquier trabajo serio sobre lo que de verdad importa en una organización es casi siempre el mismo: traducir el problema que llega en el dilema que en realidad es. No es un paso preliminar antes del trabajo. Es el trabajo. Una vez que el dilema está bien nombrado —con sus dos verdades reconocidas, su coste a cada lado visible, su tensión sostenida en lugar de colapsada hacia el polo más cómodo—, la organización ya está haciendo algo que antes no podía hacer: deliberar con criterio sobre lo que ordena sus decisiones, en vez de buscar una respuesta que no iba a encontrar.
La mayoría de las crisis organizativas, vistas de cerca, no son problemas que se resolvieron mal. Son dilemas que nunca se reconocieron como tales. Y un dilema no reconocido siempre cobra. La única decisión real es si se paga el precio conscientemente, eligiendo qué preservar, o si se paga a ciegas, descubriendo demasiado tarde lo que se cedió sin haberlo decidido.
Si reconoces en tu organización algún asunto que lleva años volviendo sin cerrarse, quizá no era un problema. Una conversación breve es suficiente para verlo con más claridad. Y si quieres el argumento de fondo —por qué las organizaciones producen lo que dicen querer evitar—, el ensayo El criterio que ordena sin ser examinado lo desarrolla con detalle.