MI RACIONALIDAD ES LIMITADA Mis creencias son solo hipótesis. En consecuencia, no puedo reivindicar certeza alguna acerca de la situación actual o futura.
OTROS PUNTOS DE VISTA SON COMPLEMENTARIOS Debido a que las otras personas operan con modelos mentales diferentes, pueden ver cosas que yo no veo.
LOS ERRORES SON OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE Un resultado diferente al esperado es una oportunidad para analizar y mejorar el proceso que lo creó.
Estos no son simples enunciados, sino realidades comprobadas y humanamente experimentadas. Si esto es así, ¿qué implicaciones y consecuencias tiene esto sobre la estructura y organización de una empresa? ¿Cómo cambia el foco en los que es realmente importante, y de qué manera cambia la forma de trabajar juntos, las relaciones entre las personas y el estilo de liderazgo? Preguntas legitimas cuyas posibles respuestas trataremos de desarrollar.
La racionalidad limitada y la humildad organizacional Aceptar que nuestra racionalidad es limitada implica reconocer, tanto a nivel personal como organizacional, que no tenemos todas las respuestas. En una empresa, esto nos invita a dejar de lado la pretensión de tener control absoluto o certeza sobre el futuro. Nos enseña a ser más flexibles y abiertos a la incertidumbre. Esta aceptación cambia el foco de una búsqueda de perfección a una cultura de curiosidad y adaptabilidad.
Las decisiones ya no se toman desde un enfoque rígido o inflexible, sino desde la perspectiva de que siempre estamos aprendiendo y evolucionando. El liderazgo en este contexto no es autoritario, sino más bien guía y acompaña. Los líderes dejan de ser «dueños de la verdad» y se convierten en facilitadores de espacios donde la colaboración y el aprendizaje mutuo son fundamentales. Esto, sin duda, genera más confianza y un ambiente más seguro, donde todos se sienten escuchados y valorados.
Los puntos de vista complementarios y la diversidad como fortaleza El reconocimiento de que otras personas operan con modelos mentales diferentes nos abre la puerta a una riqueza invaluable: la diversidad de ideas. Una empresa que abraza esta realidad deja de ver las diferencias como un obstáculo o una fuente de conflicto, y las convierte en una ventaja competitiva.
Si entendemos que otros pueden ver lo que nosotros no, empezamos a valorar más los puntos de vista distintos y a buscar activamente la opinión de aquellos que piensan diferente a nosotros. Esto refuerza la importancia del trabajo en equipo, la colaboración y, sobre todo, la inclusión. Las decisiones ya no se toman en círculos cerrados, sino que se construyen de manera colectiva, aprovechando la diversidad de perspectivas para enriquecer los resultados. El liderazgo aquí se vuelve más colaborativo y democrático, donde se fomenta el diálogo abierto y el respeto por las diferencias.
Los errores como oportunidades de aprendizaje La idea de que los errores son oportunidades de aprendizaje es quizás una de las más transformadoras. En muchas organizaciones, el error se percibe como algo negativo, una falla que debe ser castigada o corregida rápidamente. Sin embargo, cuando los errores se ven como oportunidades para mejorar, el ambiente de trabajo cambia radicalmente.
Un error ya no es un fracaso, sino una oportunidad para reflexionar sobre el proceso y entender cómo hacerlo mejor la próxima vez. Esto crea una cultura donde la innovación y la experimentación son posibles, porque el miedo al fracaso se reduce. Las personas se sienten más libres para tomar riesgos calculados y probar nuevas ideas, lo que a largo plazo impulsa la creatividad y el crecimiento organizacional. Los líderes, en este contexto, son aquellos que inspiran y motivan a su equipo a aprender de cada experiencia, sin culpar ni juzgar.
¿Cómo puede pues esto afectar a la estructura organizacional? Cuando incorporamos estas ideas, la estructura de la empresa se vuelve más ágil, menos jerárquica y más orientada a la colaboración. En lugar de una pirámide rígida, la empresa puede funcionar más como una red, donde la comunicación fluye en todas direcciones y los equipos trabajan de manera transversal. El liderazgo también se distribuye: las personas en diferentes niveles y áreas toman decisiones, se sienten responsables y se empoderan para liderar desde sus propios roles.
¿Y en las relaciones humanas? Las relaciones entre las personas se vuelven más auténticas y basadas en la confianza. Se fomenta la escucha activa, el respeto por las diferencias y la empatía. Al ser conscientes de nuestras limitaciones, nos volvemos más humildes y abiertos a aprender de los demás. Y, lo más importante, dejamos de lado la cultura del “culpable” para adoptar una mentalidad de apoyo mutuo.
Sin duda estas ideas nos invitan a crear organizaciones más humanas, donde el aprendizaje continuo, la diversidad de perspectivas y el error como oportunidad de mejora son los pilares de una nueva cultura empresarial. Es un enfoque que transforma no solo la forma en que trabajamos, sino también la manera en que nos relacionamos, crecemos y evolucionamos juntos.
Ahora bien, ¿cómo casa esto con ciertos mitos del liderazgo que ya no corresponden a este nuevo paradigma? ¿Cómo sería una nueva narrativa más razonable y actualizada?
Mitos del liderazgo tradicionales
El líder no debe mostrar vulnerabilidad
El mito de que un líder debe ser fuerte, invulnerable y siempre tener todas las respuestas ha sido muy difundido. Sin embargo, en el contexto actual, esta noción se convierte en un obstáculo para el crecimiento, tanto del líder como del equipo. En un entorno cambiante, nadie puede prever todos los detalles, y esa rigidez puede limitar el aprendizaje y la adaptabilidad.
El líder siempre sabe dónde está, a dónde va y cómo llegar
Esta creencia implica que el líder tiene un mapa claro y fijo hacia el futuro. Sin embargo, hoy vivimos en un mundo en el que los caminos están en constante cambio, y la ruta hacia los objetivos rara vez está definida con exactitud. En lugar de un mapa, lo que necesitamos es una brújula, una guía flexible que permita adaptarse a nuevos desafíos.
El líder es el más competente, el que tiene todas las respuestas
Este mito ignora una realidad evidente: el nivel de conocimiento y habilidades de los colaboradores ha aumentado exponencialmente en las últimas décadas. El conocimiento ya no está concentrado en la cúspide de la organización, sino que fluye de manera horizontal. Insistir en que el líder es quien más sabe de todo crea una desconexión con los equipos y frena la innovación.
¿Cuál sería la nueva narrativa para el liderazgo en un mundo complejo y cambiante?
En un entorno tan fluido y complejo como el actual, es hora de actualizar esas antiguas narrativas por mitologías más humanas, inclusivas y realistas.
La vulnerabilidad como fuerza, no debilidad
Mostrar vulnerabilidad no es sinónimo de debilidad, sino de autenticidad. Un líder que admite que no tiene todas las respuestas genera un espacio donde los demás se sienten más cómodos para contribuir y expresar sus ideas sin temor. Al hacerlo, se fomenta una cultura donde el aprendizaje y la experimentación son bienvenidos, y se elimina la presión de aparentar perfección. En este nuevo contexto, un líder que admite sus errores o incertidumbres es visto como valiente y genuino, y su equipo se siente más inclinado a colaborar y a comprometerse.
Un líder como facilitador del camino, no como dueño del destino
En lugar de pretender conocer todas las respuestas, el líder en esta nueva narrativa se convierte en un facilitador del aprendizaje colectivo. Un buen líder no necesita saber exactamente a dónde van o cómo llegar, sino que sabe cómo movilizar al equipo hacia la búsqueda de respuestas, cómo guiar la colaboración y cómo proporcionar las condiciones para que el equipo encuentre su camino. El foco está en la adaptabilidad y la capacidad de ajustar el curso sobre la marcha, más que en seguir un plan rígido.
El conocimiento compartido es el poder, no la autoridad
En lugar de concentrar la toma de decisiones en una sola persona, el liderazgo se descentraliza. Se valora el conocimiento que cada miembro del equipo puede aportar y se fomenta un liderazgo distribuido, donde las personas asumen responsabilidades según sus fortalezas y especialización. Los líderes se convierten en catalizadores de la inteligencia colectiva, reconociendo que el valor de una organización radica en el talento colectivo, no en las decisiones unilaterales.
La incertidumbre es el nuevo contexto, y la exploración es la respuesta
En un mundo incierto y cambiante, la clave no es tener todas las respuestas, sino estar dispuesto a explorar nuevas posibilidades constantemente. Aquí, el liderazgo consiste en crear un ambiente seguro para que los equipos puedan probar, equivocarse, aprender y mejorar. Se trata de fomentar una cultura donde el error se interprete como una oportunidad de crecimiento y no como un fracaso. El líder se convierte en un protector de ese espacio de experimentación, donde la curiosidad y la innovación son bienvenidas.
Una nueva relación con los colaboradores: ¿Cómo motivarlos y aprovechar su potencial?
En esta nueva narrativa, es esencial reconocer el elevado nivel de conocimiento, motivación y compromiso que los colaboradores tienen hoy en día. Las personas quieren sentir que su trabajo tiene un propósito, que sus ideas importan y que pueden contribuir al éxito colectivo.
Confianza y autonomía
Las personas no solo necesitan que se confíe en sus habilidades, sino también que se les dé el espacio y la autonomía para demostrar lo que son capaces de hacer. Un líder en este nuevo contexto no microgestiona, sino que permite a las personas tomar decisiones dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto no solo aumenta la motivación, sino que también desbloquea todo el potencial creativo e innovador del equipo.
Escucha activa y colaboración genuina
Los colaboradores tienen ganas de contribuir y de hacer el mejor trabajo posible, pero para que esto suceda necesitan sentirse escuchados y valorados. El liderazgo en esta nueva narrativa se basa en una escucha activa y constante. No solo se recogen ideas, sino que se crea un ambiente donde las personas sientan que sus aportes realmente influyen en las decisiones y estrategias de la empresa.
Propósito compartido y cultura de significado
Las nuevas generaciones de profesionales no solo buscan un salario, sino un trabajo que tenga sentido, que conecte con sus valores y que les permita sentir que están contribuyendo a algo más grande. Los líderes deben trabajar junto a sus equipos para construir un propósito compartido, donde todos entiendan no solo el «qué» de la empresa, sino también el «por qué” y el “para qué”. Este sentido de propósito motiva a las personas a dar lo mejor de sí mismas y a sentir que su trabajo tiene un impacto real.
Esta nueva narrativa del liderazgo no solo reconoce la complejidad del mundo actual, sino que también celebra la riqueza de conocimiento y motivación que aportan los colaboradores. Los líderes ya no son los héroes que lo saben todo y lo controlan todo; son guías humildes y facilitadores del talento colectivo. La vulnerabilidad, la adaptabilidad, la confianza y el propósito compartido son los nuevos pilares de un liderazgo que realmente responde a las necesidades de un entorno cambiante y desafiante.
Es mucho y difícil. ¿Lo es? ¿Cuáles sería las implicaciones y consecuencias en la práctica? ¿Cómo se consiguen? Y, sobre todo, ¿cómo se implica a los colaboradores para que lo entiendan, acepten y apoyen?
Si los líderes de una organización llegaran a comprender realmente que el liderazgo debe cambiar para adaptarse a un mundo más complejo y dinámico, esto implicaría una transformación profunda en la cultura y estructura de la empresa. No sería suficiente con hacer una declaración de intenciones, sino que requeriría cambios concretos en varios aspectos: desde la estructura organizativa hasta las relaciones interpersonales y las formas de gestionar el talento. Estos cambios no son fáciles, pero son posibles si se implementan de manera consciente y estratégica.
Cambio estructural: de una jerarquía rígida a una organización más ágil y descentralizada
Cambio necesario
Muchas organizaciones tradicionales se basan en jerarquías rígidas, donde el poder y la toma de decisiones se concentran en los niveles superiores. Para crear una cultura más abierta, donde se aproveche el conocimiento y la contribución de todos, la estructura debe ser más plana y flexible. Esto significa menos niveles jerárquicos y más equipos autónomos y autogestionados.
Implementación
- Rediseño de la estructura organizativa: Crear equipos multidisciplinarios que funcionen con autonomía para tomar decisiones dentro de sus áreas de responsabilidad. Estos equipos deben tener una misión clara, pero también la libertad de organizarse y adaptarse según las necesidades del proyecto o mercado.
- Delegación de poder y decisiones: No solo reducir los niveles jerárquicos, sino distribuir la toma de decisiones. Esto implica formar a líderes en cada nivel para que se conviertan en facilitadores, no en controladores.
- Implementar metodologías ágiles: Adoptar metodologías ágiles que promueven ciclos cortos de retroalimentación, la autogestión de equipos y la capacidad de responder rápidamente a los cambios.
Cómo ganarse a la organización
- Comunicar claramente el por qué: Explicar con transparencia las razones de los cambios estructurales. La gente debe entender que el objetivo es mejorar su capacidad de contribuir, no simplemente hacer ajustes por moda.
- Formación y apoyo: No se puede esperar que todos abracen el cambio de inmediato. Proporcionar formación y mentoría a los equipos para que entiendan cómo trabajar de manera más autónoma y efectiva en la nueva estructura.
- Reconocimiento y visibilidad del éxito temprano: Mostrar ejemplos exitosos de equipos que ya trabajan de manera más ágil y descentralizada, destacando los beneficios concretos que han experimentado.
Cambio en la política organizacional: de la autoridad a la influencia basada en el conocimiento
Cambio necesario
En lugar de que la autoridad se base únicamente en el puesto jerárquico, el nuevo liderazgo se basa en la influencia que las personas pueden ejercer a través de su conocimiento, experiencia y habilidades. Esto implica redefinir el poder dentro de la organización.
Implementación
- Liderazgo distribuido: Fomentar que el liderazgo emerja en todas partes, no solo en los cargos tradicionales. Cualquier persona, desde su rol, puede liderar iniciativas, proyectos o áreas de mejora según su experiencia y habilidades.
- Cultura de meritocracia y colaboración: Incentivar que las ideas y soluciones provengan de cualquier nivel y que las decisiones importantes se tomen en colaboración, basadas en el conocimiento colectivo y no en la jerarquía.
- Reducción de la burocracia: Simplificar los procesos de aprobación y empoderar a los equipos para que tomen decisiones rápidas y efectivas sin necesidad de recurrir constantemente a niveles superiores.
Cómo ganarse a la organización
- Demostrar confianza en los colaboradores: Empoderar a los empleados para que propongan y ejecuten sus ideas sin la necesidad de múltiples aprobaciones jerárquicas.
- Transparencia en la toma de decisiones: Asegurarse de que los procesos de decisión sean transparentes y justos, mostrando que las mejores ideas prevalecen independientemente del nivel jerárquico.
- Reconocimiento público: Valorar públicamente a aquellos que toman la iniciativa y aportan soluciones innovadoras, independientemente de su posición en la empresa.
Cambio relacional: de la competencia interna a la colaboración abierta
Cambio necesario
La cultura de competencia interna, donde los empleados o departamentos luchan por recursos o reconocimiento, debe ser sustituida por una cultura de colaboración abierta. Aquí, el éxito individual no es tan importante como el éxito colectivo.
Implementación
- Creación de espacios colaborativos: Implementar espacios físicos y virtuales que fomenten la colaboración y el intercambio de ideas entre personas de diferentes áreas. Crear plataformas internas donde los empleados puedan compartir conocimientos, recursos y mejores prácticas.
- Incentivos al trabajo en equipo: Cambiar los sistemas de evaluación y recompensas para valorar no solo el desempeño individual, sino también la colaboración y el éxito en equipo. Esto puede incluir incentivos por compartir conocimientos, ayudar a otros o contribuir a proyectos transversales.
- Fomentar proyectos interdepartamentales: Crear proyectos que involucren a varias áreas de la empresa, forzando una colaboración interdisciplinaria que ayude a romper los silos tradicionales.
Cómo ganarse a la organización
- Crear alianzas naturales: Empezar los proyectos colaborativos con personas o áreas que ya muestran una predisposición al trabajo conjunto. Esto generará ejemplos exitosos que sirvan de referencia para los demás.
- Celebrar los éxitos colectivos: Dar visibilidad a los logros de los equipos y no solo a los logros individuales. Reconocer el esfuerzo conjunto y los beneficios de trabajar en colaboración.
- Romper silos de manera gradual: No imponer la colaboración como una obligación inmediata, sino empezar a integrarla de manera progresiva en los procesos, con ejemplos positivos que sirvan de inspiración.
Cambio en la gestión del talento: de control y supervisión a confianza y desarrollo continuo
Cambio necesario
El talento ya no debe ser gestionado bajo un enfoque de control y supervisión, sino con una mentalidad de desarrollo continuo y confianza en la autonomía de los colaboradores. Es clave fomentar una cultura donde las personas puedan crecer y aportar lo mejor de sí mismas sin sentirse supervisadas o controladas constantemente.
Implementación
- Feedback continuo y no evaluaciones anuales: En lugar de depender solo de evaluaciones de desempeño anuales, fomentar un sistema de retroalimentación continua, donde los empleados reciban comentarios constructivos de manera regular.
- Planes de desarrollo individualizados: Ayudar a cada colaborador a identificar su propio camino de crecimiento dentro de la organización. Proporcionar oportunidades de formación y desarrollo alineadas con las necesidades tanto de la empresa como del propio empleado.
- Fomentar la movilidad interna: Facilitar que los empleados puedan cambiar de roles o asumir nuevos desafíos dentro de la organización, lo que aumenta su motivación y permite a la empresa aprovechar al máximo su potencial.
Cómo ganarse a la organización
- Mostrarse como mentor, no como jefe: Los líderes deben cambiar su rol hacia el de mentores, preocupándose genuinamente por el desarrollo personal y profesional de su equipo. Esto genera confianza y lealtad.
- Invertir en formación y desarrollo: Hacer visible el compromiso de la organización con el desarrollo del talento a través de programas formativos sólidos y accesibles para todos.
- Reconocer los logros y aprendizajes: Dar reconocimiento no solo al desempeño, sino también al aprendizaje y a la mejora continua, premiando a aquellos que buscan crecer dentro de la empresa.
Cambio cultural: de la estabilidad a la adaptabilidad
Cambio necesario
En lugar de aspirar a un estado estable, las empresas deben asumir que la adaptabilidad constante es la nueva norma. Una cultura de experimentación, donde se permita el error y se celebre el aprendizaje, es clave para enfrentar la incertidumbre de manera efectiva.
Implementación
- Crear una cultura de experimentación: Animar a los equipos a probar nuevas ideas y enfoques, sabiendo que no todas tendrán éxito, pero que el aprendizaje es lo más importante. Introducir ciclos de aprendizaje rápido y retroalimentación continua.
- Aceptar el error como parte del proceso: Dejar de penalizar los errores y, en su lugar, analizarlos como oportunidades de mejora. Fomentar una mentalidad de crecimiento, donde cada experiencia, exitosa o no, es un paso hacia adelante.
Cómo ganarse a la organización
- Liderar con el ejemplo: Los líderes deben ser los primeros en mostrar que están dispuestos a adaptarse y aprender. Admitir errores y compartir las lecciones aprendidas de manera pública muestra a los demás que es seguro hacer lo mismo.
- Celebrar el aprendizaje tanto como los éxitos: No solo celebrar los éxitos, sino también los intentos que llevaron a un nuevo conocimiento o a una mejora significativa, incluso si no dieron el resultado esperado.
Los cambios necesarios para implementar esta nueva narrativa de liderazgo requieren una transformación estructural, política, relacional y cultural. La clave para ganarse a la organización es la transparencia, el apoyo constante y la creación de ejemplos tempranos de éxito. Liderar desde la vulnerabilidad, la colaboración y la confianza en las personas crea una cultura donde todos se sienten parte de algo significativo y están motivados a contribuir a un proyecto común.
Sigue siendo enormemente difícil y complejo: cualquiera de los cambios puede convertirse en un campo de minas y dar al traste con todo. Por eso es importante rescatar el concepto de brújula en lugar de plan o mapa. La brújula sirve para no perder la dirección, una dirección que tenga sentido para todos los implicados. Este es el fundamento sobre el que debe impulsarse cualquier iniciativa. Y también debemos tener claro que las cosas no suceden de la noche a la mañana. TTT, la transformación toma tiempo, como es natural. Sin embargo, la nueva perspectiva debe animarnos a pesar de las dificultades que nos encontramos en el camino. ¿Porque qué alternativa hay sin las 3 premisas iniciales son ciertas?…
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Arte, filosofía y ciencia aplicadas
La mente no es un vaso que llenar, sino una lámpara que encender. Plutarco
La Mirada que lo cambia todo es un cambio en la forma en que cambiamos que propone unas prácticas, perspectivas y marcos de referencia concretos y aterrizados para poder aspirar y lograr un estado de desarrollo sostenible dinámico. (Nosotros lo llamamos estabilidad interior y equilibrio exterior). Deseamos mantener a las personas inspiradas, despiertas e implicadas y propiciar así cambios con más impacto y menos dolor.
Este es un artículo escrito por Joaquín Candeias premio MAX a las Artes Escénicas y Ceo & Art director en élanfactor | la Mirada que lo cambia Todo
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