Lo verdadero, lo bueno y lo bello aplicado a la adaptación, creación de sentido y transformación IV de IV

“La tierra era algo informe y vacío, las tinieblas cubrían el abismo, y el soplo de Dios se cernía sobre las aguas. La tierra no tenía entonces ninguna forma; todo era un mar profundo cubierto de oscuridad, y el espíritu de Dios se movía sobre el agua. La tierra no tenía forma, ni había en ella nada que tuviera vida.” – Génesis, La Biblia

CONFUSIÓN

Al principio no podemos distinguir el bosque de los árboles. Reunimos datos, alguna información, pero aún no tenemos un marco para procesarla. Nos falta contexto. El tiempo corre y hay una sensación de urgencia. Todo el mundo nos pide cosas: un informe, una idea, una visión, un plan, una estrategia, una solución etc. Todo el mundo quiere ver la luz al final del túnel.

«Sabemos lo que sabemos, pero no tenemos idea de lo que no sabemos.»

Oscuridad

La forma de salir de la oscuridad es resistirse a caer en una hiperactividad y correr como pollo sin cabeza. Sino tomarse el tiempo para escuchar, cruzar referencias y perspectivas, reflexionar, buscar patrones y tendencias, establecer relaciones, y no formular inmediatamente un plan para los siguientes 100 días, o peor, cinco años. Todo el sistema se encuentra en un campo de intereses y expectativas cruzadas, acosado por concesiones y compromisos abiertos y velados. Unos te apoyarán, otros te criticarán; algunas cosas parecen tener sentido, y otras no hay manera de encajarlas.

Las diferentes perspectivas son valiosas cuando se trata de afrontar un cambio, hacer algo nuevo y en conjunto mejor. Quien se toma el tiempo de apreciar las diferencias y revelar puntos de vista alternativos, será capaz de construir puentes. Pero, a pesar del caos inicial, las diferentes perspectivas son valiosas cuando se trata de afrontar un cambio, hacer algo nuevo y en conjunto mejor. Quien se toma el tiempo de apreciar las diferencias y es capaz de sacar a la luz los puntos de vista alternativos, muy probablemente, también sea capaz de construir puentes.»

“There is a crack in everything, that’s how the light gets in.” – Leonard Cohen*

Visión

A su debido tiempo, la oscuridad se despejará, a veces de forma repentina. A medida que el alcance y la profundidad de la visión crecen, más relaciones y conexiones aparecen que antes no veíamos, y empezamos a hacernos una imagen de cómo funciona el sistema, de cuales son sus patrones e inclinaciones. Los detalles indistintos se vuelven más nítidos y se conectan con una visión más amplia.

Escuchamos las anécdotas y experiencias dentro del sistema y cómo describen su historia. Apreciamos algunas de las formas en que los diferentes actores se relacionan entre sí y por qué. Tratamos de esbozar el sistema a pesar de que nuestra imagen está en constante evolución.

Comenzamos a sentir que podemos discernir un patrón. Las diferentes actividades y comentarios comienzan a tener sentido. En lugar de una serie de actores y acciones desconectados sentimos un ritmo y un flujo. Podemos explicar lo que está sucediendo y considerar lo que tenemos que hacer. Podemos identificar los lugares donde podríamos intervenir. Esta es la etapa en la que, con mayor frecuencia, los líderes comienzan a formular sus planes. (Si es que han aguantado llegando hasta aquí.)

“Nos engañamos pensando que entendemos lo que no podemos entender. Nos engañamos pensando que sabemos lo que no podemos saber. Nos engañamos pensando que podemos controlar lo que no podemos controlar. Y así… independientemente de nuestras intenciones positivas… caemos en las trampas de la naturaleza, simplemente por ignorar sus flujos… sus relaciones… su sabiduría.” – Eric Lynn

Pero existe un riesgo. Ese riesgo es que nos hemos dejado atrapar por una imagen que hemos creado del sistema y hemos dejado de explorar la realidad. Las pautas que hemos visto y las historias que hemos escuchado son las que todo el mundo nos cuenta. Vemos de dónde vienen y las encontramos coherentes internamente. Parecen sensatos. Al mismo tiempo sabemos que lo que vemos dentro del sistema está definido por sus normas, valores e historia. Éstos actúan como un filtro para la nueva información, determinan lo que parece relevante y lo que no, a lo que debemos atender y lo que dejamos de lado.

“En nuestro nervioso deseo de asegurar el éxito, a menudo aseguramos el fracaso.”

Si nos dejamos atrapar de esta manera no somos muy útiles. Simplemente nos ajustamos a los patrones de actividad existentes y añadimos poco. Incluso si aportamos lenguaje o ideas frescas, el sistema les da sentido a través de su actual visión del mundo. Trata de convertir cualquier cosa nueva que encuentra en más de sí mismo. Los elementos que no encajan son rechazados. Esta es nuestra naturaleza, así funcionamos. Y así son la mayoría de los proclamados procesos de cambio: operaciones de maquillaje.

“Necesitamos ver las relaciones y relacionarnos para generar entendimiento.”

Revelación

«Si esta es la respuesta, ¿cuál es la pregunta?»

Podemos probar múltiples perspectivas de un sistema emprendiendo acciones precisas y examinando lo que sucede. ¿Cómo responde la gente cuando se introducen elementos desconocidos en un sistema? ¿Cómo reaccionan cuando probamos cosas que otros dicen haber probado antes? Cuando nos encontramos con respuestas y reacciones inesperadas es cuando obtenemos una visión más cercana de cómo funciona realmente el sistema. Debemos tener cuidado de no descartar a aquellos cuyas opiniones están fuera de la norma como difíciles o mal informados. Un posibilidad es preguntarse: «¿Qué podrían estar diciéndonos si sólo pudiéramos escuchar el mensaje?

También tenemos que ir más allá de nuestro propio sistema. Deberíamos hablar con otros que no estén involucrados. Su imagen del sistema es importante. ¿Qué es lo que ven que nuestros informantes clave están ignorando? Tenemos que estar preparados para probar nuestros puntos de vista con personas seleccionadas más allá de los que normalmente se consultan. Deberíamos estar atentos a las diferencias. A menudo es en el detalle donde surgen las distinciones importantes.

Antes de tener una visión, nos limitamos a ayudar al sistema a hacer lo que ya hace, pero mejor. Cuando tenemos conocimiento, estamos en un punto en el que podemos añadir un valor real. A partir de aquí podemos sentir cómo podría ocurrir la transformación.

“It’s written on the walls of this hotel. You go to heaven once you’ve been to hell. A heavy burden lifted from my soul. I heard that love was out of my control.” – Leonard Cohen*

Oportunidad

Ahora el valor que añadimos se hace explícito. Otras personas pueden vernos como un tejido mágico, pero todo lo que hacemos es prestar atención a las diferencias importantes y desde ellas crear oportunidades para la acción. Cada conexión nos da la oportunidad de profundizar nuestro aprendizaje. Estamos desarrollando hipótesis, dejándolas evolucionar, probándolas y adaptándolas, mejorándolas a medida que avanzamos.

A medida que hacemos esto, el potencial para la acción comienza a abrirse. Al liberarnos de la narrativa existente del sistema comenzamos a enmarcar una aspiración que ayudará a todos los interesados a dar un nuevo sentido a su entorno. A medida que hacemos esto, empezamos a apreciar el potencial colectivo para que el sistema cambie. Estamos viendo posibilidades que tal vez no habíamos visto antes: oportunidades que difieren de nuestra propia visión. Para aprovechar esta oportunidad debemos dejar de lado el miedo. Tenemos la disciplina necesaria para evitar tratar de controlar y en su lugar centrarnos en la aspiración. Esto nos permite a nosotros y a nuestros colegas dar un nuevo sentido al sistema y comprometernos con él tanto con nuestra energía como con nuestro altruismo.

Aquí para nosotros es donde se encuentra la mayor oportunidad. Encontrar el arte de conectar con el corazón del sistema. Conectar con el deseo de la gente de crear algo mucho más significativo. Desencadenar un cambio en la forma en que ven el mundo para que ellos nunca vuelva a ser los mismos. A partir de entonces hay un impulso para la transformación.

ATRAPADOS EN CAJAS

«Un hombre inconsciente de sí mismo actúa de forma ciega e instintiva y además se deja engañar por todas las ilusiones que surgen cuando ve que todo lo que no es consciente de sí mismo sale a su encuentro desde fuera como proyecciones sobre el prójimo.” – Carl Jung

Siempre estamos ocupados construyendo modelos que pretenden explicar cómo funciona el mundo; cómo se comportan las personas, definidas y separadas por categorías que otras personas han construido para supuestamente describirlas; cómo diseñar los planos de nuestras organizaciones.

¿Cuál es el problema? Nuestra creencia de que estos modelos representan el funcionamiento del mundo. Pero no es así.

El último superventas. Agile se está convirtiendo en una mercancía (commodity) con muchos marcos y certificaciones simplistas y demasiado rígidos. Demasiadas recetas y muy pocos cocineros. Se supone que Agile es nuevo y emocionante, pero se está volviendo viejo y manso. Su impulso, frescura y filosofía han quedado desvirtuados y encerrados en cajitas. (Afortunadamente, me consta que hay bastantes movimientos para resucitar al moribundo.)

Los problemas pueden tener soluciones, pero los asuntos en un entorno complejo a menudo no tienen solución ni causas de fondo. Persisten como dilemas. Mi argumento general es que tenemos que dejar de hablar de cómo deberían ser las cosas, y empezar a cambiar las cosas en el aquí y ahora, colectivamente. ¡¿De qué otra manera sino?!

No me malinterprete, el cambio individual es importante, la meditación tiene un gran valor y la mayoría tiene buenas intenciones. Pero el verdadero cambio se produce en las organizaciones cuando se cambia la forma en que la gente se conecta, y la forma más profunda en que esa conexión puede ser lograda es a través de pequeñas acciones que cambian las percepciones de una manera evolutiva.

Los “expertos” argumentan que es más fácil cambiar a un individuo que cambiar el sistema, y eso puede ser correcto. Pero si se quiere un cambio sistémico, simplemente hay demasiados individuos que cambiar para lograrlo, y es mucho más fácil cambiar las interacciones – las pequeñas acciones cotidianas – y gestionar los vectores (la dirección y la velocidad) en lugar de los resultados, permitiendo la autonomía de las personas sobre lo que son y hacen.

Los líderes expertos afirman que están cambiando de paradigma, pero su práctica está arraigada en el paradigma de ingeniería de control basado en resultados, de dicotomías no dialécticas, o dilemas más que paradojas. Siguen haciendo ingeniería cultural, y no entienden el valor del presente, prefiriendo vivir en la comodidad de un futuro bien diseñado.

Mitos y héroes

«Un héroe se aventura desde el mundo ordinario a una región de maravillas sobrenaturales; allí se encuentran fuerzas fabulosas y se obtiene una victoria decisiva; el héroe regresa de esta misteriosa aventura con el poder de otorgar favores a sus semejantes». – Joseph Campbell, El héroe de las mil caras

Hemos creado modelos de liderazgo basados en el concepto medieval de los héroes que conducen a sus tropas a la batalla para derrotar a todos los vencedores. Estos modelos son un anatema para la comprensión de la naturaleza de su mundo. No son saludables, ya que ignoran el fundamento relacional de toda vida comunitaria. En el proceso de cambio de la organización y la sociedad, la distinción esencial entre mito y realidad se ha vuelto muy nebulosa.

Los «líder-héroes son víctimas de tres supersticiones. Están convencidos de que:

Saben dónde están. Este es el mayor de los tres mitos. Por supuesto, sería un pecado mortal para cualquier líder reconocer que no sabe dónde se encuentra. Y en el esfuerzo por tratar de encontrar realmente donde se está, la mayoría se enfrasca en la tarea de recopilar sin tregua información acerca de cada rincón de la empresa. Pero nunca se está satisfecho porque nunca se llega a saber lo suficiente.

Los líderes deberían darse cuenta de que la búsqueda permanente de información es una trampa: consume demasiado tiempo y no consiste en otra cosa más que en buscar datos y apilar informes. La solución estriba en no preocuparse tanto. Hay que centrarse en los dos o tres puntos que son determinantes, aquellos que uno mismo puede controlar y que pueden marcar la diferencia.

Saben adónde van. Hay un test muy simple para desmontar esta creencia: indagar en el último plan quinquenal de que se disponga para comprobar lo acertada que fue su redacción. El mundo está lleno de ejemplos de pronósticos que nunca llegaron a cumplirse. Puesto que no podemos controlar cada aspecto del entorno que nos rodea, no somos dueños de nuestro destino. Aquí de nuevo la solución radica en fijarse pocos objetivos y centrarse en las acciones clave que nos pueden llevar a conseguirlos.

Saben cómo llegar. Si realmente no sabemos dónde estamos ni adónde vamos a ir, es poco probable que sepamos cómo llegar. Pero el mito del liderazgo consiste en tener un control absoluto de la situación y exige que se conozcan los medios para llegar. Creer ciegamente en este mito llega a ser desastroso cuando los líderes caen en el error de implantar constantemente la última moda empresarial del momento. Esta predisposición a dejarse llevar por las modas y los «casos de éxito», es el síntoma de que realmente no se tiene claro el camino que hay que recorrer, porque en muchos casos las modas solo sirven para solucionar problemas irrelevantes y, sobre todo, no está nada claro que vayan a funcionar en tu contexto específico.

Para sostener la salud del negocio, estos tres mitos tienen que mantenerse en cierta medida. Cualquier CEO estaría en la cuerda floja si reconociera ante los accionistas que no sabe dónde está, que no tiene idea de adónde dirigirse ni de cómo ponerse en marcha. La gente necesita seguridad, pero el peligro aparece cuando los líderes comienzan a creerse sus propios mitos. Un escepticismo saludable frente a estas creencias ayudará a los lideres y gestores a centrarse en aquellos aspectos que sí pueden controlar, a ser flexibles en la implantación de planes de futuro y a no caer en las fórmulas mágicas del primer “hechicero” que pase por la oficina.

LENGUAJE

«El acto de conocer, en la coordinación conductual que es el lenguaje, hace surgir un mundo». – H. Maturana y F. Varela

¿Por qué no funcionan tantos consejos de liderazgo (y de todo tipo)? Tomemos como ejemplo la siguiente guía.

L.I.D.E.R.

• Liderar el cambio y transformar las organizaciones.
• Influir e inspirar a los colaboradores hacia una visión compartida y un objetivo común.
• Dominarse a uno mismo, que implica un buen nivel de autoconocimiento y autoaceptación.
• Dar ejemplo. El líder debe ser un referente.
• Dar reconocimiento. Las personas motivadas se comprometen y dan lo mejor de sí mismas y valorarlo es fundamental.

Perfecto. ¿Hay algo en esta lista que realmente no pueda gustar a alguien? Bueno, ese es el problema. La primera prueba de cualquier consejo de gestión es preguntar: «¿Lo contrario también es cierto?» Si no es así, entonces la afirmación es una simplificación de la verdad como cada una de las anteriores. Y es evidente que nadie en su sano juicio puede estar en contra de tal afirmación. Uno no querría una guía con una mentalidad anti ética que no ponga en valor los más básicos principios humanos.

No obstante, algunos temas merecen ser reafirmados, ya que hacen hincapié en cuestiones de particular importancia que deberían ser prioritarias, condiciones necesarias, sin las cuales los esfuerzos de cambio pueden fracasar. Por lo tanto, debemos examinar este consejo más de cerca.

El problema es que cada una de las cinco frases es un truco lingüístico. Comienza con un verbo, lo que las hace sonar como una acción, pero en realidad es un logro, un resultado deseable. Por eso no se puede estar en desacuerdo con ellas. Son un «qué lograr» abstracto que los hace parecer genéricos a todas las organizaciones. Son sinónimos de éxito, resultados, puntos de llegada, disfrazados de puntos de partida. Para ser realmente útiles, estos «qué’s” genéricos tendrán que convertirse en «cómo’s” específicos. Cómo liderar el cambio y transformar esta organización, en nuestra situación, con estas personas, con estos recursos y limitaciones, aquí y ahora. Y ahí es donde las cosas se ponen difíciles.

Este tipo de consejos – en realidad descripciones – son, en el mejor de los casos, literatura, nada más (basta echar un vistazo a la imagen de arriba). Y poco o nada tienen que ver con la práctica. Por eso, un no practicante puede confundirnos con «what to do’s» y vendérnoslos como «how to do’s» sin mojarse ni la punta de los pies. Está bien que haya expertos que vendan literatura, pero es conveniente saber qué has comprado.

FUNDAMENTOS

En un viaje, Simbad el marino y su compañero llegan a una pequeña isla que parece un jardín paradisíaco. Encienden un fuego, se dan un festín y disfrutan de su hermoso paisaje y celebran su buena suerte. Y de repente la isla se tambalea, los árboles se caen. La isla era en realidad el lomo de un pez gigante que había estado inmóvil durante tanto tiempo que se había acumulado arena encima de su espalda y habían crecido árboles y plantas. El calor del fuego en su lomo sacó al pez gigante de su sueño. Y el pez se zambulle en las profundidades del agua y Simbad y su amigo es arrojado al mar.

Esta parábola nos enseña que el hombre tiene una ceguera fundamental, ni siquiera es capaz de reconocer sobre qué está de pie, así contribuye a su propia caída.

La pandemia es un espejo, muestra la naturaleza de la sociedad en la que vivimos.

A la vista de su impulso destructivo, el escritor austríaco Arthur Schnitzler compara la Humanidad con una enfermedad. Nos comportamos con la Tierra como bacterias o virus que se multiplican sin piedad que finalmente destruyen al propio huésped. Crecimiento y destrucción se unen.

Schnitzler cree que los humanos son solo capaces de reconocer rangos inferiores. Frente a rangos superiores somos tan ciego como las bacterias. La pandemia, metafóricamente hablando, es el resultado de la crueldad humana. Intervenimos sin piedad en el ecosistema sensible, interconectado e interdependiente.

«El principio de la globalización es maximizar las ganancias. El capital es enemigo del ser humano, no podemos dejar todo al capital. Ya no producimos para las personas, sino para el capital», dice el filósofo Byung-Chul Han. Y sigue, «también la libertad individual, que hoy adquiere una importancia excesiva, no es en último término más que un exceso del mismo capital.»

Nos explotamos a nosotros mismos en la creencia de que así nos realizamos, pero en realidad somos unos siervos. Kafka ya apuntó la lógica de la autoexplotación: el animal arranca el látigo al Señor y se azota a sí mismo para convertirse en el amo. En esta situación tan absurda están las personas en el régimen neoliberal. El ser humano tiene que recuperar su libertad.

La pandemia nos fuerza a comprender que la libertad depende de la defensa pública de la salud, la educación, la ciencia, la cultura, el trabajo y el bien común. Necesitamos recuperar la noción y el orgullo de ser «ciudadanos», personas libres que asumen la responsabilidad de habitar y de cuidar los espacios sociales, económicos y políticos de convivencia.

Sólo puedes entender un sistema complejo entendiendo los pequeñas elementos particulares de la interacción diaria. Para los humanos, esos son los datos que surgen de anécdotas en las puertas de la escuela, la historia de la calle, la cerveza después del trabajo. No son las grandes narraciones guionizadas. Necesitamos entender el sistema a través de la voz de la gente que cuenta sus vivencias, no a través de una IA que interpreta datos fríos sin contexto ni relación, o un experto que las hace encajar en sus interpretaciones culturales. La propia voz de la gente tiene que estar sujeta a su propia interpretación.

La fertilidad de la confusión o la vuelta a lo verdadero, lo bueno y lo bello

¿Cómo asegurar que nuestra organización siga siendo relevante ahora y en el futuro, y no sucumbir a la selección natural? ¿Cómo dar sentido al mundo para poder actuar en él?¿Cómo afecta esto a nuestra misión y visión? O dicho de otra forma, ¿qué nos mueve y conmueve?

el dominio aporético

La confusión bien entendida, no es ninguna desgracia – Dave Snowden lo llama «el dominio aporético». El dominio aporético destaca la importancia de la reflexividad y la conciencia del propio estado de confusión. En el ámbito aporético, somos muy conscientes de que estamos confundidos y sabemos que tenemos que adoptar diferentes formas de aprender, percibir, interpretar y explorar para encontrar una salida. La aporía fue introducida por Aristóteles para describir un estado de impasse en nuestro pensamiento. Traducida de la raíz griega de la palabra, «a» no más «poros», camino o pasaje, aporía significa sin salida.

Pero como hemos visto,

«there is a crack in everything, that’s how the light gets in»…

*»Hay una grieta en todo, así es como entra la luz». *»Está escrito en las paredes de este hotel. Al cielo vas una vez que has estado en el infierno. Una pesada carga se quitó de mi alma. Escuché que el amor estaba fuera de mi control». – Leonard Cohen