Cuando he preguntado a las Personas directivas con las que he tenido la oportunidad de colaborar para qué querían motivar a sus Personas colaboradoras, generalmente he obtenido respuestas similares.
Las más recurrentes han sido:
- obtener un mayor compromiso/engagement
- mejorar su desempeño
- aumentar su grado de satisfacción
- desarrollar y retener el talento
- etc.
Objetivos obviamente orientados a conseguir los resultados pretendidos por su Organización.
Es por todos sabido que las Personas motivadas obtienen más y mejores resultados. La cuestión es ¿cómo hacer que estos resultados sean sostenibles y perdurables en el tiempo?.
Parece que lo coherente sería facilitar que esa motivación fuese sostenible, perdurable en tiempo.
«Imagina que tu equipo tuviera un tipo de motivación diferente,
¿qué resultados extraordinarios lograríais?»
Motivación sostenible
Me contaba una Persona directiva cuya trayectoria profesional está vinculada a la alta dirección en algunas de las más importantes empresas de nuestro país, cómo en una ocasión habiendo detectado que sus colaboradores necesitaban un mejor nivel de ingles para el desempeño de su labor, dispuso que se impartiera una formación a tal efecto. La demanda fue tal que el número de Personas interesadas superaba las plazas previstas y había que tomar una decisión sobre cuál sería el criterio para su asignación.
Esta Persona tomó la decisión de asignar las plazas a aquellas que tuvieran un mayor nivel de ingles. Tuvo la visión de dar la oportunidad de mejorar a las Personas que previamente habían tenido la iniciativa de mejorar a título personal, que habían invertido en su propia formación.
De entrada puede que haya a quien le sorprenda dicho criterio, pero su razonamiento está fuera de toda duda y además los hechos la demostraron como una decisión acertada.
En posteriores convocatorias se pudo constatar como las Personas interesadas tomaron la iniciativa, se prepararon previamente y accedieron a la formación con unos conocimientos superiores. Y como resultado el nivel de ingles del departamento aumento considerablemente.
En palabras de esta Persona directiva: “Si hubiera mandado a aprender ingles a las Personas que tenían un nivel bajo, habría contado con un departamento, en general, con un nivel mediocre de ingles. Y por otra parte ¿qué mensaje estaría mandando a quienes se habían preocupado y esforzado?”
Son muchos los estudios que han puesto de manifiesto que en la actual sociedad del conocimiento la utilidad de recurrir a motivaciones externas se limita a labores y contextos muy concretos. Parece sensato pensar que con el tiempo dichas labores las acabarán haciendo máquinas.
En este sentido la investigación científica va muy por delante de la gestión empresarial. Harry Harlow, profesor de Psicología de la Universidad de Wisconsin en 1.949, sentó las bases y con posterioridad Edward Deci, para su doctorado en la Carnegie Mellon University en 1.969, desarrolló el concepto de lo que hoy conocemos como motivación intrínseca. En palabras de Edward Deci: “la tendencia inherente del Ser humano de buscar novedades y retos, de ampliar y ejercitar las capacidades, de explorar, de aprender”.
En la actualidad y en términos generales, en esta parte del mundo vivimos en una época donde nuestras necesidades más básicas de sustento y cobijo están cubiertas, garantizada nuestra supervivencia. Esto es, los aspectos referentes a la fisiología y la seguridad descritos en 1.943 por el Psicólogo Abraham Maslow en su famosa jerarquía de necesidades.
Es por ello que una vez satisfechas dichas necesidades elementales, son cada vez más las Personas, “millennials” y no tan “millennials”, que tienen otras aspiraciones e inquietudes, más allá de los meros reconocimientos tangibles.
A modo de anécdota, me contaba un directivo cómo cada vez que le promocionaban y le aumentaban el sueldo sus gastos fijos aumentaban en igual medida, con lo que se limitaba a ir cubriendo sus “necesidades”, por lo que esa motivación le resultaba efímera.
Daniel H. Pink en su libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” recoge la reflexión de Cannon-Brookes, CEO de Atlassian: “Siempre hemos adoptado la postura de que el dinero es sólo algo con lo que puedes perder. Si no pagas suficiente, puedes perder a la gente. Pero, más allá de eso, el dinero no es un motivador. Lo que importa son todos esos otros aspectos”
Recurriendo a la conclusión de Deci, ¿qué facilita entonces que las Personas busquen novedades y asuman retos?, ¿qué permite que ejerciten y amplíen sus capacidades?.
Profesional del conocimiento
No es lo mismo ser un trabajador en la era del conocimiento que ser un “trabajador del conocimiento”, término acuñado por Peter F. Drucker. Quién apuntó a la “autogestión” como clave a la hora de llevar el desempeño personal y organizacional al siguiente nivel.
Autogestión/autoliderazgo, maestría y propósito son las tres cualidades que identifican al Profesional del conocimiento.
Autoliderazgo
El autoliderazgo entendido como la capacidad de gestionarse a uno mismo. Tener la potestad y asumir la responsabilidad de decidir qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo, es un rasgo intrínseco del Profesional del conocimiento.
Hubiera sido impensable que cuando a Miguel Angel le encargaron pintar la Capilla Sixtina, le hubieran dicho qué era lo que tenía o no que hacer para crear su obra o cómo hacerlo. O si por ejemplo Steve Jobs hubiera tenido un jefe que le hubiera impuesto sus criterios a la hora de diseñar el iPhone, sospecho que Apple no sería el referente en que se ha convertido.
Maestría
Confieso que me maravilla ver a los gimnastas que compiten en anillas, cuando se quedan inmóviles durante un breve espacio de tiempo suspendidos en el aire con los brazos extendidos, como si la gravedad no fuese con ellos. A Rafa Nadal golpear una y otra vez la pelota, tras extenuantes horas de partido con una precisión sorprendente o a un violinista interpretando una obra. Y lo más fascinante es que tienen la capacidad de hacer parecer sencillo lo difícil, es el fruto de su maestría.
La maestría, la capacidad de mejorar consistentemente por el afán de superarse, de tratar de hacerlo cada vez un poco mejor, de llegar un poco más lejos.
Así como las motivaciones externas requieren de obediencia, la maestría requiere de compromiso individual, el compromiso de mejorar en aquello verdaderamente relevante para uno mismo y que a la vez supone un reto.
Es en esa búsqueda de la maestría donde a menudo se accede a ese estado, altamente productivo y satisfactorio, de atención y concentración plenas que Mihaly Csikszentmihalyi describe como “fluir” (flow), cuando voluntariamente nos esforzamos para conseguir algo difícil y relevante.
Así pues el autoliderazgo y la maestría resultan claves a la hora cubrir las necesidades superiores identificadas por Maslow y dar respuesta a “esos otros aspectos” que mencionaba Cannon-Brookes.
Propósito
Y para dar sentido y coherencia, para permitir que esa motivación intrínseca sea sostenible y perdurable es indispensable el propósito.
El propósito es el para qué, nos permite una mayor intencionalidad en nuestras elecciones, lo que aumenta nuestra libertad de acción. Propicia que lo que sentimos, pensamos, decimos y hacemos, mantenga una coherencia que tiene reflejo en todo aquello que hacemos. Y eso supone que estamos haciendo lo correcto, lo que nos acerca a donde queremos estar y durante el proceso, además, estamos siendo quienes queremos ser.
Cuando el cerebro reptiliano puede rebajar su estado de alerta, por saber satisfechos sus instintos primarios, es cuando el Ser Humano siente la necesidad de entregarse a un fin mayor que sí mismo, un propósito que le aporte sentido.
Y esto es extensible a las propias Organizaciones, son ya un buen número de ellas las que han comprendido que el mero beneficio económico es una consecuencia, no un resultado.
Se trata de identificar para qué existimos como Organización, que podemos aportar a nuestras Personas colaboradoras, a nuestros clientes, a la sociedad.
De igual modo que un propósito claro y bien definido es parte inherente de una motivación sostenible, lo es también para que una Organización lo sea.
Consciencia y Responsabilidad
Algo que comparten los Profesionales del conocimiento y actúa como catalizador de su desarrollo es en primer lugar adquirir consciencia de la situación, de cómo la viven, que representa y cómo les afecta personalmente y cómo afecta a las demás personas. Para a continuación y en segundo lugar, asumir la responsabilidad de sus acciones, bien las que han dado origen a la situación, bien las que adopten respecto a ella.
El reconocimiento, como parte de la toma de consciencia, de los valores personales es el paso previo para el desarrollo individual. Conocer los principios rectores que nos mueven clarifica el por qué hacemos las cosas, el origen de nuestras decisiones y el modo en que vemos a los demás y a nosotros mismos.
Reconocer las habilidades y los aspectos de mejora, cuestionar la creencias, aquellas ideas que limitan nuestro progreso, aporta la información necesaria para poder tomar las decisiones correctas y acordes al pleno potencial, en ocasiones latente, de la Persona.
Yo aconsejo que la estatua de la Libertad en la costa Este de los Estados Unidos se complemente con la estatua de la Responsabilidad en la costa Oeste.
– Viktor Frankl.
Las Organizaciones tienen por delante, como parte fundamental de su evolución a la nueva lógica de la gestión, el reto de dar libertad a sus Personas colaboradoras para ser artífices de sus propios errores y éxitos. Siendo competencia de las mismas responsabilizarse de sus propias decisiones, de los actos devenidos de estas, así como de sus consecuencias.
La responsabilidad impuesta, tal y como se ha venido practicando, no influye positivamente en el desempeño, pero la responsabilidad escogida libremente supone un aumento del compromiso y del desempeño a partes iguales.
Del mismo modo que para recorrer el camino hacia la maestría, para poder desarrollar todo el potencial como Profesional del conocimiento, se necesita un firme compromiso para actuar conforme a unos principios y valores personales.
Una nueva Lógica
“No consigo entender cómo se organiza la directora comercial, los viajes, las reuniones, … me resulta caótico. Es algo que se me escapa” me contaba su director general y recuerdo que le pregunté si quería hacer algo al respecto, a lo que me respondió: “Para nada, es maravilloso. Es más creo que cualquier cosa que hiciera entorpecería su labor” y tras unos segundos en silencio añadió: “Eso significaría que o bien me equivoqué a la hora de contratar a la profesional que creí más competente, que puede pasar o lo que es peor que me considerase mejor que ella en su trabajo”
Del mismo modo que no le diríamos a Miguel Angel que técnica usar para pintar o a Steve Jobs cómo diseñar un móvil, ¿qué sentido tiene contar con las Personas más competentes y decirles cómo hacer su trabajo?.
Cada vez más Organizaciones comparten esa visión, han comprendido que algunas de las prácticas que impulsaron el desarrollo tiempo atrás, no son efectivas, resultan contraproducentes y menosprecian las inquietudes de las Personas, menoscabando sus aspiraciones.
El viejo paradigma del control y análisis exhaustivo esta dando paso a una lógica basada en los valores/cultura y en la intuición/innovación. Donde la claridad para transmitir dichos valores, el propósito de la Organización y lo que se espera y no se espera de sus Personas colaboradoras, así como la coherencia para mantenerse fiel a su cultura son cualidades inherentes.
Entienden que la nueva lógica de la gestión requiere propiciar y facilitar a las Personas asumir nuevos grados de responsabilidad, para paulatinamente desarrollar su labor como Profesionales del conocimiento. Personas motivadas por su propio afán de superación, impulsadas por saberse cocreadoras de algo más grande y plenamente capacitadas para obtener resultados de manera sostenible.
Lo que ha permitido la adopción de esta nueva lógica por parte de estas Organizaciones es la inquietud de sus Personas directivas, su autoconfianza y la confianza en sus Personas colaboradoras para dar ese primer paso en el camino hacia la consecución de esos resultados sostenibles.
Resultados que, como parte de un círculo virtuoso, les refuerzan en su compromiso por hacer las cosas de un modo más efectivo y satisfactorio.
¿Por qué motivar personas no funciona?
Podría haber empezado este artículo diciendo que es debido a que no se puede tratar a Personas adultas como a niños, pero eso habría sido una visión simplista y ademas equivocada. Precisamente porque los niños son el más claro y mejor ejemplo del poder que tiene una motivación genuina.
No dejo de maravillarme viendo a mi hijo de dos años plenamente concentrado delante de un juego con pequeños cerrojos, tratando de averiguar como funcionan, abriéndolos y cerrándolos una y otra vez, perseverando hasta lograr su objetivo, aprendiendo en el proceso, simplemente por el hecho de suponerle un reto y la satisfacción de logro conseguido.
¿Estáis dando pasos firmes para transformar los resultados de vuestra Organización?
¿Aprovecháis al máximo vuestro potencial latente en aras de un objetivo común?
Y todo ello ¿orientados a consolidar unos resultados sostenibles, mediante la implicación y el desarrollo del talento de las Personas de vuestra Organización?.
Si ya os habéis puesto en marcha, permíteme que te de la enhorabuena. Y en el caso de que hayáis dado el primer paso y tengáis la inquietud por seguir avanzando, si lo estimas oportuno será un placer conversar y explorar el modo en que nuestra colaboración conjunta os puede ser de utilidad para vuestros propósitos.
